Secret professionnel : le conflit de loyauté

Une patiente se confie à une soignante, puis ajoute : « Promettez-moi de ne le répéter à personne. » La soignante sait que certains éléments devront peut-être circuler dans l’équipe, voire au-delà. Elle hésite. Promettre, c’est s’engager sur ce qu’elle ne pourra pas toujours tenir. Refuser, c’est risquer de couper la confidence. (Situation inventée pour illustrer.)

Cette hésitation se retrouve dans tous les métiers du soin et de l’accompagnement. Elle ne relève pas d’un manque de rigueur. Elle dit quelque chose du travail : on y porte des confidences individuelles et, pour autant, on y travaille en équipe pluriprofessionnelle.

Une promesse qu’on ne peut pas toujours tenir

Le professionnel est tenu au secret. En même temps, il ne travaille pas seul et la personne qu’il accompagne est prise en charge par une équipe. Une partie de ce qui lui est confié a vocation à être partagée, avec mesure, pour coordonner les soins ou l’accompagnement. Certaines situations, enfin, ne permettent pas de se taire.

Quand la personne demande le silence total, deux loyautés se heurtent. La première va vers la personne qui s’est confiée. La seconde va vers l’équipe et vers le cadre dans lequel le professionnel exerce. La tension naît souvent là : dans l’écart entre la promesse que la personne attend et ce que le professionnel peut réellement garantir.

Poser le cadre dès le départ

Plutôt que de promettre ou de refuser, le professionnel peut poser le cadre avant que la confidence arrive. Il indique à la personne ce qui reste entre eux, ce qui peut être partagé avec l’équipe quand c’est nécessaire à sa prise en charge et les rares situations où il ne pourrait pas se taire. Une formule simple suffit : « Suivant ce que vous me confiez, je pourrai être amené(e) à partager avec l’équipe quand c’est nécessaire à votre suivi. Si tel est le cas, je vous le dirai. »

Poser ce cadre a un coût : il demande d’oser dire les limites au moment où l’on voudrait rassurer. Il a aussi un effet. Une personne qui connaît les limites dès le départ ne se sent pas trahie quand un élément est partagé. Le professionnel se trouve ainsi déchargé du conflit de loyauté.

La zone grise

Entre ce qui doit être partagé et ce qui doit rester confidentiel, il existe une zone grise. Une information est-elle nécessaire à l’équipe ? Un détail utile au projet de sortie l’est-il aussi pour la prise en charge ? Les textes donnent un cadre, ils ne tranchent pas chaque cas. Le professionnel arbitre en situation, souvent dans l’instant et cet arbitrage reste invisible.

C’est ce travail d’arbitrage, rarement nommé, qui pèse. Il ne se voit pas dans les tâches prescrites et il se fait souvent entre deux portes.

Un professionnel n’est pas seul

Le conflit de loyauté n’a pas à se régler en solitaire. Des ressources existent et elles servent à déposer ces interrogations et à les mettre au travail :

L’équipe, avec des règles explicites : qui répond aux proches, ce qui se dit en staff, ce qui reste en entretien individuel.
L’analyse de pratique, où une situation vécue est examinée avec des pairs et un tiers animateur, sans exposer la personne concernée.
La supervision, individuelle ou collective, quand la situation touche à ce que le professionnel ressent et à sa posture.
La direction ou le service juridique de l’établissement, pour les questions de cadre.

Trois situations types

Les trois situations ci-dessous sont inventées. Elles ne reprennent aucune situation réelle.

Le staff du matin

Pendant la nuit, Mme A. a confié à l’infirmière qu’elle n’est pas sûre de vouloir rentrer chez elle, car elle ne se sent pas à l’aise avec la personne qui l’hébergerait. Elle a ajouté : « Ne dites rien, s’il vous plaît. » Au staff du matin, la sortie de Mme A. est à l’ordre du jour.

Ce qui se joue : l’infirmière ignore si cette confidence est un simple moment de doute ou un élément décisif pour la sortie. Si elle se tait, la sortie peut se préparer sur de mauvaises bases. Si elle parle, elle trahit la demande de Mme A. Elle se sent tenue envers Mme A. et envers l’équipe qui prépare le retour à domicile.

Ce qui peut aider : retourner voir Mme A. avant le staff, lui dire que ce qu’elle a confié peut compter pour sa sortie, comprendre ce qu’elle redoute et lui demander ce qu’elle accepte que l’équipe sache. Si le doute persiste sur la sécurité de la sortie, en parler au cadre ou au médecin plutôt que de trancher seule, puis reprendre la situation en analyse de pratique.

Le proche insistant

Le fils de M. B. appelle le service. Il veut des nouvelles de son père et insiste pour savoir ce qu’il a vraiment. C’est l’infirmière qui décroche.

Ce qui se joue : l’insistance, le sentiment de lui devoir une réponse, la crainte de paraître froide et le fait d’ignorer ce que M. B. souhaite que son fils sache. Un cadre légal existe pour l’information des proches (voir les sources). L’enjeu pour l’équipe est surtout de s’accorder à l’avance sur qui répond.

Ce qui peut aider : écouter le fils, l’inviter à s’adresser au médecin, puis demander à M. B. ce qu’il souhaite qu’on lui dise.

Le collègue d’un autre service

Un professionnel d’un service voisin demande à une assistante sociale des nouvelles de M. D., qu’il a connu lors d’un séjour précédent.

Ce qui se joue : la proximité entre collègues, la politesse, la crainte de passer pour quelqu’un qui fait de la rétention d’information.

Ce qui peut aider : dire simplement que l’information ne peut pas circuler sans que le patient en ait été informé et ait donné son accord et proposer d’en parler avec lui. Le cadre légal du partage hors équipe figure dans les sources.

Ce que cela révèle du travail

Quand aucun espace ne permet de parler de l’arbitrage du secret, la tension reste individuelle. Elle peut alors nourrir ce que la psychodynamique du travail appelle la souffrance éthique : la souffrance de devoir agir, dans son travail, à l’encontre de ses valeurs. Les espaces de discussion sur le travail offrent un moyen de remettre ces arbitrages entre les mains du collectif.

Mettre la question au travail en équipe

Les situations difficiles se règlent mieux quand l’équipe a déjà parlé de quelques points :

Qui répond aux proches, et ce qu’il est possible de leur dire.
Ce qui se dit en staff, et ce qui reste en entretien individuel ou dans le dossier.
Comment et par qui le cadre est posé auprès de la personne dès le début de la prise en charge.
Qui contacter en cas de doute.

Pour structurer la réflexion d’équipe face à une situation qui pose question, une grille de questionnement éthique sera proposée en avant-première lors de l’envoi de la newsletter de fin de mois, puis disponible en téléchargement.

Les limites de ces repères

Ce texte propose une lecture de psychologue du travail. Il ne remplace pas un avis juridique.
Les situations sont fictives et simplifiées.
Les règles propres à chaque profession ne sont pas détaillées.
Pour une situation précise, la direction, le service juridique de l’établissement ou un avocat sont les bons interlocuteurs.

Conclusion

Le secret n’empêche pas de travailler en équipe, mais il crée une tension qu’il vaut mieux nommer. Poser le cadre tôt, savoir où déposer ses questions et convenir de règles communes allègent ce que le professionnel porterait seul.

Questions fréquentes

Peut-on promettre de ne rien répéter ?

Il est important d’éviter la promesse totale, car elle est intenable : certains éléments seront partagés dans l’équipe ou ne pourront pas rester secrets. Poser le cadre dès le départ évite de promettre ce qu’on ne tiendra pas.

Où mettre au travail ses interrogations sur le secret ?

Dans l’équipe pour les règles du quotidien, en analyse de pratique ou en supervision pour comprendre ce que la situation fait au professionnel, auprès de la direction ou du service juridique pour le cadre.

Que faire en cas de doute sur ce qui peut être partagé ?

Suspendre le partage, demander conseil à la direction ou au service juridique, et mettre la situation en discussion avec l’équipe ou en analyse de pratique.

Sources

Textes lus sur Légifrance, version en vigueur au 02/11/2026 :

Références :

Detchessahar M. (2013), « Faire face aux risques psycho-sociaux : quelques éléments d’un management par la discussion », Négociations, 2013/1 n° 19, p. 57-80, DOI 10.3917/neg.019.0057.
Rolo D. (2017), « Histoire et actualité du concept de souffrance éthique », Travailler, 2017/1 n° 37, p. 253-281, DOI 10.3917/trav.037.0253.